サンリツオートメイションでは、会社の理念と事業活動の方針を記した［ビジョン］を全社員で共有している。
［ビジョン］は、旧い企業によくある「社訓」のような“教え”や精神論ではなく、きわめてロジカルに書かれた、会社自らの“定義集”とでも言うべきもの。サンリツが大切にする経営理念、すなわち企業としての価値観、信念、文化、行動規範、そして社会で創造すべき価値といったものが、実践を前提に整理されている。

その中身は70ページ近くもあり、用語の解説から社会構造の変化チャートに至るまで、一見、多岐にわたる。だが、構成は非常にシンプルだ。
会社として、どんな価値を生み出し、どんな行動規範で運営していくかの「企業ビジョン」と、どんな事業領域に、どんな強みを持って取り組んでいくかの「事業ビジョン」との2本柱になっている。
前者が、時代を通して変わらない“企業DNA”であるならば、後者は時代の変化に応じて見直し、進化させる“事業戦略”という位置付けだ。

そして、この［ビジョン］を単に理念として掲げておくのではなく、社員が主体となって、日々の事業活動に［ビジョン］を反映し、進化させていることにサンリツの特徴がある。

部署ごと、年齢層ごとなど、さまざまなカテゴリーで［ビジョン］を議論する場が社内で定期的に作られ、その議論のリード役、まとめ役のファシリテーターとして、社内横断的な「ビジョン事務局」というチームを置いている。

そもそも、［ビジョン］が現在のような形にまとめられたのは、創業から30年以上を経た2007年のこと。それまで、暗黙のうちに役員や社員の間で共有してきた企業としての価値観や企業文化、事業活動の行動規範といったものを、改めて整理・集約し、言語化し、明文化しようという試みから生まれたものだ。

初代のビジョン事務局長を務めた高倉広義（現・先進計測制御事業担当取締役）は、［ビジョン］の作成作業から関わったと言う。

「2006年5月から役員の間でビジョン作りの作業が始まり、私はそこにお手伝いで入っていました。半年くらいかけて［ビジョン］が出来上がりまして、内容を社員に理解してもらい、共感してもらうための対話集会を行うことになりました。その実行部隊として、2007年2月に事務局を立ち上げたんです。
だいたい職場の各フロアからメンバーが出るような形でお願いをして、最初は7人でスタートしました。まずはこの7人が、［ビジョン］の内容をちゃんと理解するところから始めました」

雨海明博（現・研究開発室長）も、7人のうちの1人だった。
キャリア採用で入社した雨海は、外の世界での仕事経験があったことから、多角的な視点での知見を期待されてのことだった。

「誘われてメンバーになりましたが、最初は、何をしたらいいのか、さっぱり分かりませんでした。でも、それまではなかった会社の［ビジョン］ができてきて、読んでみると、上からの指示で動くのではなくて、社員が自分で考えて主体的にこの会社を動かしていくんだということがきちんと書かれている。
これは非常にいいなと、社内に広めていくのをお手伝いしようと思いました」

しかし、実際に事務局のメンバーがファシリテーターを務め、大小の対話集会を始めてみると、手応えのなさに苦労した。

「もともと社員のほとんどが暗黙のうちに共有していた理念を明文化したものが［ビジョン］ですから、内容について異論のある人は、あまりいないんです。しかし、日々の仕事が［ビジョン］に沿った形になっているかというと、なっていない部分がたくさんあって、そこを検証していくことに対話集会の意味がありました。
でも、多くの社員は、話を聞いているばかりで、積極的な反応があまりない。内容を理解してもらえたのかどうかも分からない。対話集会のメンバーの組み合わせ方を色々と工夫してみたり、発言を促すような質問を考えたり、さまざまなアプローチを試しました」（高倉）

由利里弥（現・管理部企画労務担当）は、そうした様子を見て2008年に事務局に参加。2019年まで10年以上にわたってメンバーを務めてきた。

「私は2006年に2回目の産休育休を取ったのですが、会社に戻ってみたら、社内の様子が大きく変わっていました。さっそく［ビジョン］を説明する対話集会に参加してみると、参加者がほとんど意見を言わないんですね。せっかくの対話集会なのに、対話がないんです。
これは良くないなと思っていたところに、事務局から誘いがあったので、じゃあやってみようかと。何か自分にできることがあるかもしれないという思いからでした。
当時から人事や採用関係の仕事を担当していましたので、事務局と連携しておいたほうがいいという事情もあって、長くメンバーを務めることになりました」

結局、社員の間に理解・共感が得られたと事務局メンバーが実感するまでには、2年、3年という時間が必要だった。